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可能性をデザインせよ！「仕事のプラットフォーム」の構築
みんなの知恵と力をあわせる「仕事のプラットフォーム」の構築
中小企業では、優秀な社員が欲しいと言い続けても．．
ハローワークや転職サイトで応募してくるのは普通の人です。
その中から採用するしかありません。
優秀な人は、転職の時には一本釣りされます。
「うちに来ないか！」と声をかけられて転職します。
だからハローワークには行きません。
転職サイトもみません。
まして、優秀な人は自由にふるまっています。
上司の信頼もあり、充実した仕事をしています。
自分で仕事環境を変えていく力もあります。
もともと、転職する必要もありません。
ですから、中小企業がローワークや転職情報誌を使って、
優秀な人を採しようと考えることに無理があるのです。
「優秀な人が欲しい」という社長の悩みは、
いつまでたっても解決できません。
優秀な人を採用して、乗り切ろうとしても無理です。
それに、優秀な人に頼っていると、
その人がいなくなったときに「無力」です。
これでは困ります。
社長の悩みを解決するために．．
普通の人に、「優秀な動きのできる社員」になってもらうことが必要です！
そのために
・精神論で叱咤激励することや
・研修に送り込んで何んとかしてもらう
ということでは解決できません。
仕事の結果は、具体的な行動の積み重ねです。
良い結果を出せる人は、いい行動を積み重ねたからです。
良い結果を出せない人は、プロセスの途中のどこかに問題があるからです。
これを、
・「やる気が、無かったから」
・「誠意が、足りなかったから」
と感情論や精神論で片付けようとしても無理です．．
「優秀な人が欲しい」と悩むだけでは解決できません。
悩みを解決するには．．
普通の人に優秀な働き方をしてもらう「仕組み」が必要です。
必要なことは．．
成果をあげる、メカニズムを共有する！
みんなで、そのメカニズムを改善する！
ことです。
この考え方の基本は、古くからある「守・破・離」です。
社員の状態に応じて「守→破→離」へと
・ティーチング：まずは基本を教える
・コーチング：自分で考えて改善のアイデアを引き出す
・メンタリング：会社を変える原動力になってもらう
■仕事を任せていく３段階「守・破・離」
「守・破・離」の指導の仕方！
部下の実力に応じて対応を変える必要があります。
１．守
上司がティーチングで教え込む
初めての仕事の基礎知識が無い状態で、
「君ならどうする？」と聞いても答えられません。
「自分で考えろ！」と言っても無理です。
結果の出るやり方を教え体験させることが大切！
教えて一定の結果を出させる、体験させること
教えて「社長の分身にする！」
株式会社武蔵野 小山昇氏は http://www.musashino.co.jp/
「ボトムアップは最初からやるな」と言っておられます。
まさに、最初は基本を教えて社長の分身に育て上げることが必要です。
２．破
上司がコーチングで引出す
自分の考えが持てるレベルになったら
現場の改善について
「君ならどうする？」、「どうやったら良いか？」を問う
一緒に考えて結論に至る体験を共有する
発問を使って、部下の力を引き出す！
３．離
上司がメンターとして支援する
対話や助言によって自発的な成長を支援
具体的な対策は担当者に任せメンターとして支援を行う
仕事の意味、成り立ち、仕組みから問い直し
改善から改革へ進む
■「守・破・離」を実現するのが「仕事のプラット・フォーム」
必要なことは
まず、仕事の「型」を創ることが必要です。
この仕事の「型」の完成度が重要です。
「型」の構成は
・仕事の可視化（見えることで、三人称で改善できる）
・仕事の標準化（成果の出る手順／上手くやる方法を基準にする）
・知恵のＤＢ化（仕事のノウハウを積上げる／共有・伝承する）
この３つです。
でも、社会は変化します。
会社事態も変化していきます。
必要な内容が変化します。
仕事の仕組みとして必要な、最適解・納得解は変化していきます。
「型」を、どんどん成長させていく必要があります。
そのために、
・守：基本を教え、仕事に対する知識をしっかりつけさせ社長の分身にする
・破：現場での「気づき」を引き出して改善に活かす
・離：前提条件から考え直し、新しい可能性を広げて行く「改革」を進める
そして、現場でどんどん変えていく風土や文化として根付かせること。
そうです、風土や文化として根付かせることで、
最初に創った基本の「型」をどんどん成長させていく。
これが必要です。
この時に、最も重要なことは
・上からの指示命令に従うのではなく、自分で考えて発案すること
・発案したアイデアで、どんどん現場が変わっていく
・みんなの力で、会社がどんどん良くなっていく手応えを感じる
ということです。
それが「守・破・離」で
守 「型」にはめ社長の分身に （基本の型にはめて、その通りにやらせる！）
破 「型」をやぶり現場を改善 （現場の「気づき」から基本の型を改良する！）
離 可能性を高める （自ら考えて会社を変えていく原動力にする！）
社員を戦力化するということです。
■仕事の「型」とは、組織の標準の作業レベル
「仕事のプラットフォーム」とか「仕事の型」と言っても、
「要するにマニュアルでしょ！」と言われます．．
マニュアルでは
・モノは売れないよ！
・良い仕事ができないよ！
・お客様に満足してもらえないよ！
と反論があります。
でも、何も教えないで現場に入れると、
現場で失敗しながら試行錯誤で覚えていくことになります。
試行錯誤で覚えさせると、成長の個人差が大きくなります。
何年かかるか分からない．．
無駄な試行錯誤は、全て会社のコスト！、持ち出し！です。
同じ試行錯誤なら、会社で一人で一回やれば良いはずです。
社内で同じような失敗やトラブルは代表で一回やれば十分なはずです。
でも現実は、同じような失敗やトラブルは繰り返し発生しています。
もったいないです。
解決するには、すでに組織としての「知恵」になっていることを
「仕事の基本」として教えて現場に立たせることで
無用な失敗やトラブルを減らすことができます。
会社の制度として、最初に「基本を教える」ことが必要です。
基本が分かっていると、迷ったり悩んだりすることが減ります。
基本がしっかりできていれば
・無駄なミスやトラブルを減らせる！
・応用や個性に向かいやすくなる！
となります。
そして、この「仕事の基本」が
組織のサービスの標準（サービスレベル）となります。
この基本部分を、どんどん高めていくことが
組織力を高めていくことになります。
■行動を変えることで結果を変える
仕事の結果を、直接コントロールすることはできません。
結果を変えるには、行動を変えること。
組織の標準としている仕事のプロセスを変えること、
成果につながる行動に変えていくことです。
仕事のプロセスと結果は、強い因果関係にあります。
良いプロセスは、良い結果につながります。
やり方は
・成果の出る手順
・上手くやる方法
です。
ここで問題ですが．．
ただ単純に、「作業方法」だけを教えられて
その通りに「やれ！」とロボット化するのではありません。
現場を良く知らない人が作業マニュアルをつくって
この通りやれと強制することが最も組織力を下げます。
・現場で考える意欲を失わせ
・現場で考えを能力を低下させ
・価値を生み出すことより作業をこなすことを優先する
ことになってしまいます。
必要なことは
・作業の目的（なぜ、するのか？）
・作業の方法（何を、するのか？）
・作業の手順（どう、するのか？）
・作業の難易度（難しさは？）
・期待する成果（求める結果は？）
これらを理解して行動する事で
・不測の事態にも、自分で考えて対処することができ
・失敗から学び、仕事の改善のアイデアを発案でき
することができるようになります。
■仕事を可視化する方法
誰もが、自分は仕事のことを良く知っていると思っています。
でも、それは普段自分が担当している部分だけ。
担当している部分が違うと、まったく知らないとか
知っているつもりで間違っている場合が多いのが現実です。
私がＳＥ（システム・エンジニア）として業務の取材をした経験では
この部分は、Ａさんしか知らないので聞いてくれとか
あの業務は、Ｂさんに聞いてもらわないと分からないなどと
言われることが何度もありました。
問題なのは
組織として、仕事のやり方を把握していないということです。
・課長は、自分の課のこと
・部長は、自分の部のこと
が見えていません。
知っているつもりの部分があるだけです。
創業社長でも、知っていることは
自分が担当していた１０年前の知識だったりします。
すると、どうなるか？
何か問題が発生したとき、
もっと業績を上げたいと考えた時に
どこを、どう改善したら良いのか？
現状のプロセスをテーブルに出して
・この手順を、こう変えよう
・この方法を、こう変えよう
と具体的な改善案を協議することができません。
当然です、
組織として、現状の仕事のやり方を把握していないのです。
協議しても、みんなの頭の中にある仕事のやり方が違うので
実のある議論ができない場合が多いのです。
ありがちなのは
・声の大きな人の意見が、無条件に通ることになったり
・実のある議論ができず「来月も一丸となって頑張ろう！」と精神論
ということが起こります。
そこで、仕事の可視化として
１．業務構成図
２．業務プロセス図
３．作業手順書
４．考動知シート（こう・どう・ちシート）
というような文書で、
事業を階層構造を整理してブレークダウンして
可視化することをお勧めしています。
この他にも、
目的や目標を可視化したり
業務の機能を1枚でまとめる業務機能関連図などを
作ったりします。
ただ、これらの文書は一例として掲げているだけです。
業種や現状・目的に応じて、様々な表現方法を工夫することが必要です。
、
■仕事の性能を高める仕事を構造化する方法
１．仕事を標準化する
社内の「できる人」のやり方を軸に、良いやり方を集め
成果のでる手順を組立てます。
これを会社の「標準」にします。
仕事の構造の全体が分かるように図解します。
成果の出る「手順」
２．現場の知恵を組織知にする
現場にはたくさんの「気づき」があります。
その「気づき」を、仕事を改善する「組織知」にします。
組織として書き溜めて、会社の知的財産にします。
上手くできる「方法」
現場には仕事の知恵があふれています。
・ミスやトラブルをチャンスとして学びを得る
・高齢者の長年の蓄積を活かす
これを組織の財産にする。
要するに、
現場の仕事マニュアル（仕事の教科書）を創ることです。
 |
仕事のやり方は．． 同じようにやっているようで、実はみんなちょっとづつ違っています。 言葉で定義してみて明らかになります。 できる人・成果を上げている人のやり方を標準にしましょう。 |
■現場の「知のＤＢ」の作り方、使い方
仕事の現場には、改善のアイデアがあふれています。
自分で体験した
・失敗、ミス、忘れ、抜け
・問題、障害
・悩み、不安、不満
・顧客の声、クレーム
これら全ては、業務を改善するキッカケになります。
感情に流れたり、誰かを責めて終りにすると、
「知恵」として蓄積するキッカケを失ってしまいます。
もったいない！
誰かの頭に入っている状態では伝承しにくいですが、
言葉で表現して文書化しておくことで
会社のノウハウとして積上げることができます。
これを新人に教えることで戦力化がはやくなります。
■仕事と習熟度の可視化で成長計画を立てる
仕事が標準化され、可視化すると．．
個人別の習熟度の「可視化」をすることができます。
習熟度の可視化とは
・誰が担当して
・どの程度の「力」があるか
１．上司に指示されてできる
２．一人で考えてできる
３．自分で関係作業とい調整して計画できる
４．新人に教えることができる
５．その作業の存在意義を含めて改善できる
これが明確だと、応援の仕方を変えることができます。
その上、社員が自分の成長を目指すことができます。
・自分の守備範囲を広げる
前工程、後工程を理解して、自分の「できる」範囲を拡大
・習熟度を高める
担当分野を、段階的にレベルアップしていく
■うちの会社に、そんな「ごたいそう」なものはいらない！
「うちには、そんなものいらないと！」と言われます。
当然です
・社長以下、数人の会社．．
・社長が全てを決めて、号令をかけている会社．．
・社長がいないと何も決められない会社．．
・組織で仕事をしようとしない会社．．
・大きくなろうとしない会社．．
そのような会社には不要です。
そんな会社では、社長がオールマイティに優秀です。
社長が引っ張って行けばいいのです。
社長が、すべての号令でＯＫです。
面倒なものを創る時間もコストも無駄です。
ただ、社員数が変化すると、経営者の悩みも変わります。
※カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社の
増田社長が以前ＴＶで、このように言われていました。
仕組みの必要性を痛感する時期がくるのです。
協同作業には世界観の共有が必須
店舗や支店が増え、社員数が増えると．．
・社長が、現場の全てを掌握することはできません。
・社長が、常に正しい判断をすることができません。
・社長が、先頭で号令をかけることができません。
その解決には．．
社員を信じて任すしかありません。
そして、組織として
協同作業には世界観の共有が必須です。
それには、この２つが必要だと考えています。
１．「目的」を共有する
社会的な意義や価値を知る
２．「全体像」に合意する
全体と担当部分の位置づけを知る
これまでのマニュアルは、作業手順を指定して「この通りにやれ！」でした。
社員に考えることをさせないようにしています。
これだと不測の事態に陥った時に、何も対処できないことになります。
「仕事の設計図」では、不測の事態に陥った時に、
・考える土台になり
・話しあう土台になり
・改善して変えていく出発点になり
不測の事態を組織力で乗り越えていくことができます。
いろいろな言葉をたくさん使っていますが．．．基本は、元海軍大将 山本五十六氏の有名な言葉です。
●下士官・兵卒用
「やってみせ 言って聞かせて させてみて ほめてやらねば 人は動かじ」
●士官用
「やってみせ 言って聞かせて させてみて ほめて叱らねば 人は育たじ」
これが考え方の基本になっています。
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